Si on m’avait dit ça avant, je serais déjà le prochain Elon Musk

Si on m’avait dit ça avant, je serais déjà le prochain Elon Musk

Le coeur de toutes les startups est à prendre …

… Et tu es sur le point de le prendre.

Dans le monde impitoyable de la révolution digitale, lancer sa start-up s’impose comme le nouveau rêve de notre jeunesse dorée.

Aventure trépidante, money money à la clé, création d’une équipe aussi dingue que toi, liberté et statut de rock star en soirée …

Les atouts ne manquent pas à cette douce muse.

Pourtant, le revers de la pièce est omniprésent. L’immense majorité des startups échouent pour UNE raison principale : elles ne trouvent pas leur business model.

Dans cet article, Smart Up te plonge dans la dure (et si excitante) réalité de la quête de toute startup : celle de son Business Model[1].

1. Une bonne idée n’est pas un Business Model

L’idée ne vaut rien en entrepreneuriat.

Je répète : l’idée ne vaut rien pour monter sa startup.

Je te sens dubitatif.

Laisse moi te raconter les débuts d’Uber :

Lorsque Travis Kalanick pense à la première version de l’application, la légende raconte qu’il est à Paris. Il galère pour choper un taxi – sans déconner. Il se dit que ça serait une folie d’appuyer sur un bouton et voir son carrosse arriver. Rapidement. Avec des chauffeurs en costume (parce qu’ils seront notés par les passagers). Et des bouteilles d’eau à l’arrière (la vie à 5h, tu connais).

Dès son retour aux US, il fonce voir des investisseurs :

“You guyz got ten million bocks ?”

Depend, what’s your offer ?”

“Launching a new taxi app that will strike the market”

“Wooo baby easy, ever heard of lobbies ? They already killed your idea, a bit like Voldemort

“All right, pity, bye”.

Et maintenant tu utilises plus Uber que tu ne conduis ta voiture.

Que s’est-il donc passé pour qu’ils soient aujourd’hui valorisés à 120 Milliards de Dollars ?

Le secret ne réside pas dans l’idée mais dans l’exécution.

Une startup ne réussit pas parce qu’elle est différente. Elle réussit car elle est meilleure. Voilà pourquoi les taxis ragent tant et que la concurrence prend sa part du gâteau. Les startups VTC exécutent mieux et ont un meilleur business model que les taxis (ou autres startups qui meurent prématurément).

La vrai bonne idée réunit deux caractéristiques :

  1. Elle a l’aire mauvaise
  2. Si elle fonctionne, tu rafles tout le marché

Pense à Wikipédia ou Air BNB. Wiki est une plateforme où des gens écrivent gratuitement des articles anonymes ; Air BNB t’a convaincu de laisser ton appart à un inconnu, alors que tu n’es pas là.

L’histoire, c’est que personne ne croyait en ces projets à leurs lancements. Ils avaient tout de la mauvaise idée !

Dès lors, l’idée n’est pas ce qui détermine comment tu vas structurer ton entreprise.

Ah oui, une parenthèse : personne ne va piquer ton idée.

Personne ne se réveille un jour en se disant :

Bordel, cette idée est incroyable, je vais arrêter tout ce que je fais dans ma vie pour lui piquer son idée”

Une autre légende courante : aucun grand groupe ne peut rivaliser avec toi, donc rien ne sert de paniquer à l’idée qu’une CAC 40 te vole ton idée. Une startup réussie le doit à sa vitesse d’exécution.

Pour valider le budget Kermès de 1000€, les managers contactent le PDG qui descend de son hélicoptère pour vérifier que c’est un bon investissement. Imagine maintenant les mêmes gars itérer tous les mois sur leurs offres. Tu vois l’incompatibilité ? Au final, une startup est “une institution sociale en faillite permanente qui ne tient que par la bonne volonté de ses fondateurs”[2]. Marche ou crève. Pas l’temps d’niaiser frérot.

2. Les Leviers d’innovation dans son Business Model

Le Business Model ne se résume pas à la manière de facturer ses clients.

Encore moins au prix de vente du produit.

Il se compose de toutes les briques constitutives de l’entreprise.

Une flopée d’équipes s’attardent sur le prix lors de longs débats évasifs et stériles alors que l’important est de travailler sur les process[3].

Le Business Model se décompose en 8 leviers sur lesquels innover :

1 – La proposition de valeur : qu’est-ce que vous offrez, à qui, de quelle façon et quel problème résolvez-vous ?

A l’origine, Groupon était un réseau social qui mettait en contact des individus résolus à s’attaquer à des grandes causes sociales et humanitaires. Kind of consumer activist, you see. A un moment, une campagne fut lancée : 20 personnes se sont regroupées pour acheter le même produit en quantité pour obtenir une réduc’. Le lendemain, Groupon était né. En Juillet 2018, ils étaient évalués à 18 milliards. Voilà une belle manière d’innover dans son BM.

2 – Les clients : qui sont-ils ? quelles sont leurs caractéristiques ?

Connais-tu la fabuleuse histoire de Starbucks ? Tout commence en 1971 quand un garçon de café démissionne pour vendre ses propres grains de café à des entreprises. 10 ans plus tard, il se rend en Italie pour apprendre à moudre à l’européenne. Puis pourquoi pas le vendre à l’européenne. La mutation est immédiate : Starbucks délaissele marché B2B et se lance dans le direct to consumer. Résultat ? 24 395 coffee shops en 2016.

3 – La distribution : comment connecter la proposition de valeur au client en question ?

“Hi, it’s McDo, we would like to buy your company. 500 million. Cash.” – “No, thanks”. Ce gars est le fondateur de Momentum Machine, un appareil qui fait 2000 burgers en une heure, uniquement avec des produits frais et qui bat les meilleurs chefs dans l’art du burger … 100% du temps. Un prodige. Et le meilleur est à venir.

Un restaurant est avant tout un business d’immobilier très particulier. Lorsque t’achète un appart, plus il est grand, moins le mètre carré est cher. Pour un resto, le contraire se passe : plus c’est grand, plus c’est cher ! Le problème s’empire quand tu réalises qu’en moyenne, les ⅖ de l’espace sont occupés par la cuisine. Ce que ça veut dire ? Que les ⅗ restant doivent rentabiliser l’ensemble de l’espace.

C’est ici que Momentum Machine casse tout : leur machine fait 8m². Pas de cuisine. Même pas forcément besoin de salle, une chambre de bonne dans le 11ème suffit.

Ah oui, il a dit non aux 500 millions parce que sa maman travaillait à Mcdo …

4 – Le service client : il y a des milliers de façon de s’occuper de ses clients

Niveau service client, Google a tout automatisé. Là bas, on préfère les ordinateurs donc on considère qu’il n’y aura personne pour répondre au téléphone. Au pire, Google it.

A l’opposé, on trouve Zappos. Cette boîte a tout explosé dans la vente de chaussures, l’un des produits les plus lucratifs en ligne ( jusqu’à 80% de marge nette). Seul hic, personne ne vendait de chaussures en ligne – Car personne n’arrivait à te convaincre d’acheter sans essayer. Puis est venu Zappos. Leur innovation dans le Business Model ? Avoir un service client aux petits oignons. Dès qu’un client appelle pour renvoyer le produit, ils le mettent tellement bien qu’il leur fait confiance.

5 – Les partenariats : quels types de partenaires peuvent aider ?

Déjà mangé à Big Mamma ? La cuisine traditionnelle italienne à Paris. La vraie. Tout est italien, du cuisiner au serveur. Pas de fromage de chèvre, mais son équivalent italien. Gruyère prohibé, le parmesan vaincra. Leur focus sur la qualité des produits les a amené à travailler avec des fournisseurs d’exception et difficiles d’accès (sans parler des livraisons). Au final, c’est l’un des restos les plus hype de Paris.

6 – Quelles sont les ressources fondamentales dont vous avez besoin pour rendre votre entreprise viable ? (des ressources matérielles, virtuelles, humaines, de talents … à l’instar d’ingénieurs pour une startup tech)

Space-X incarne ce qu’une entreprise peut faire quand elle dispose de ressources considérables. Certes, c’est l’extrême. On parle d’un gars qui veut coloniser Mars et envoyer 1 million de personnes d’ici 2050. Cependant, tout est financé par des fonds propres. Imagine les larmes de sang couler sur les joues d’Elon Musk quand ses 3 premières fusées ont brûlé au lancement. 300 millions en fumée. Mais bon, ils possèdent 90% de la ligne de production d’une fusée. Puis il a déjà vendu son premier voyage privé pour 110 millions de dollars. Chapeau fils.

7 – Les assets : un asset est ce qui permet de se distinguer au long terme.

“Tu m’attraperais une bière dans le frigo ?”, “t’aurais pas du scotch ?” , “File moi un aspirine steupley” … Toutes ces marques ont réussi à donner leur nom aux produits qu’ils vendent.

8 – La structure de coûts et de revenus : comment gagner de l’argent

Twitter a été rentable pour la première fois de sa vie en 2018. Résultat net de 91 millions de dollars. Rien que ça bébé. Mais t’enflamme pas, en 2017, ils étaient en malus de 167 millions. 457 millions de pertes brutes. Là, on est sur un cas particulier. On parle d’une startup qui a le potentiel pour gagner le monopole sur le marché. Un monopole, ça n’a pas de prix – donc les investisseurs banquent jusqu’à ce que ça marche. God Damn, 91 millions net. Seems they found their Business Model !

3. Trouver un Business Model est long, compliqué et prioritaire

Google a mis 8 ans pour avoir un Business Model.

Facebook en a mis 5.

Facebook a incarné ce qui touche beaucoup de startups early-stage[4] : les revenus superficiels. 

Leur premier moyen de gagner de l’argent fut grâce à un partenariat avec Apple. La pomme était la seule entreprise propriétaire d’une page sur le réseau social. A chaque like des utilisateurs, Facebook empochait un dollar.

Ils ont cru alors avoir trouvé leur lazy way to riches. Mais c’eût été trop beau. Ils proposèrent le même deal à d’autres entreprises qui refusèrent (Maintenant qu’Apple l’a fait, à quoi bon être le copieur second sans imagination ?).

Ceci est un exemple typique de revenu superficiel : une sorte de one shot non réplicable. Rien de viable.

Ils poursuivirent leur route jusqu’à devenir la première plateforme publicitaire – avec Google – du pays d’internet.

Une startup cesse d’en être une au moment où elle trouve son Business Model. Ci gît l’essence de chaque startup … Comme la dépouille de nombreuses qui n’ont jamais atteint ce stade.

Ce passage de quête survivaliste à entreprise affirmée est d’ailleurs l’un des moments les plus délicats à gérer. En effet, dès que la startup devient rentable, celle-ci est jugée par ses investisseurs sur ses profits.

Là commence les problèmes. Quand il y a croissance, il y a problème. Le succès entraîne la croissance, elle-même souvent exponentielle … Comme les problèmes !

Vendre à peu de monde est simple. Mais vendre à beaucoup de gens est compliqué. Très vite l’équipe se retrouve face à un problème de ressources.

Prends ne serait-ce que les boulangeries Kaysers. Pourquoi y en a-t-il qui apparaissent un peu partout ? Pour la bonne raison qu’au moment où les clients attendent un peu trop dans un point de vente, ils en ouvrent un autre ! Exactement l’inverse de la boulangerie “Le pain des philosophes” à République, Paris. Là bas, les clients attendent près d’une heure pour obtenir leur baguette. Une dinguerie à faire craquer n’importe quel marketeur : ils se passent des 95% de clients peu enclins à attendre 1h pour une fichue baguette.

Au final, il existe trois dimensions aux Business Model viables :

Les business models que recherchent les investisseurs sont :

  1. Scalables : plus la startup a d’utilisateurs, plus les coûts d’acquisition s’étiolent.
  2. Profitables : la rentabilité, le centre névralgique de toute entreprise.
  3. Répétables : une fois qu’il a prouvé son efficacité en France, le BM peut être répété dans d’autres pays sans réelles difficultés.

Pour être intéressant, un business model n’a pas à réunir toutes ces caractéristiques. Ouvrir 1000 spa est un exemple de BM répétable, mais pas scalable. Il n’empêche pas que c’est profitable. Les sociétés de service sont typiquement des entreprises non scalables. Il ne peut pas y avoir d’économies d’échelle pour une raison très simple : le temps n’est pas extensible. Par exemple, votre dentiste ne peut augmenter son chiffre d’affaire qu’en travaillant plus.

Enfin, un point sur la presse et les startups.

Deux phénomènes se jouent ici :

  1. La nécessité pour les journaux de faire du sensationnalisme
  2. La responsabilité pour les entrepreneurs de raconter que tout va bien

As-tu déjà notifié que la voix de ton interlocuteur au téléphone est clean ? Excepté quand t’es en SAT, on n’entend pas les bruit parasites autour de la voix. Le procédé consiste à se concentrer sur le signal plutôt que sur le bruit.

Ce qui est en bleu représente le bruit qui entoure la voix de ton interlocuteur ; en rouge le son de la tienne.

Ce phénomène s’applique également à la presse : la nécessité de faire du sensationnalisme pousse les journaux à faire beaucoup de bruit et à ne pas s’attarder sur les signaux. Le bruit correspond à toutes ces non-informations distillées au quotidien pour remplir les pages.

Regarde cette une du journal et remarque à quel point aucune information n’a de valeur.

Sérieusement, qu’est-ce que tu n’auras pas oublié dans 3 jours ?

Le rapport avec les startups est direct : peu de gens comprennent réellement ce qu’il se passe … Et ils investissent plus qu’ils ne parlent dans la presse.

Se fier à ces informations t’assure de ne pas cerner la réalité de la start-up. Une bonne méthode consiste plutôt à regarder un média qui analyse le dernier mois car ils se concentrent alors sur les signaux – soient les informations qui comptent.

Enfin, les entrepreneurs se doivent de raconter une belle histoire dans la presse. Règle élémentaire de pur bon sens. Jamais un boss ne va critiquer ouvertement sa boîte ou déclarer qu’elle ne fonctionne pas.

Le seul problème, c’est pour nous qui lisons leurs success stories. Tout a l’air facile et rose ! Les bouquins de fondateurs qui t’expliquent comment réussir sont légions, tout comme les méthodes de consultants. Lean StartUp incarne cette dérive dans la réception du message par le public. En effet, ce livre est pris comme une check list étapes par étapes pour réussir sa startup alors que ce n’est qu’une généralisation de la méthode Toyota – qui n’est donc pas 100% réplicable.

Plus que jamais, ton esprit critique est donc de rigueur pour t’en sortir dans la sauvagerie de la révolution digitale ! Mais on te fait confiance pour ça, t’as l’avenir devant toi pour tout casser chez Aulas.

Si tu as lu jusqu’ici, j’imagine que ces sujets t’intéressent. Peut-être que tu aimerais bien en savoir plus sur l’entrepreneuriat, approfondir une compétence ou juste connecter avec d’autres étudiants comme toi. 

On se sent souvent seul lorsqu’on commence à parler d’entrepreneuriat. Il est difficile de trouver des personnes qui te comprennent, choisir les bonnes ressources en ligne est une torture et puis de toute façon, tu ne sais pas par où commencer.

Pour toutes ces raisons, Smart’Up a l’honneur de t’informer du lancement en Février d’une série de conférences et d’ateliers pratiques destinés aux étudiants qui souhaitent se rapprocher de l’entrepreneuriat dans la douceur.

Un midi toutes les deux semaines pour t’accompagner doucement mais salement dans la création de ton statut, ta découverte des business en ligne ou ton apprentissage du code et marketing digital.

D’ici là, toute l’équipe de Smart’Up te souhaite une très belle année 2019.


[1] ensemble des processus qui structurent l’entreprise et lui font gagner de l’argent.

[2] Oussama Ammar

[3] mécanismes de fonctionnement interne

[4] en phase de lancement. Pour faire simple, les 3 premiers mois de la grossesse – ou le moment où tu peux encore avorter.