Le conseil en organisation/management

Le conseil en organisation/management

Explications avec Brice, ancien de l’emlyon, consultant junior chez Wavestone.

Consultant, une vocation généraliste qui permet une spécialisation à petits pas

Tout d’abord, présente-nous ton expérience.

Après le bac, j’ai effectué un BTS banque en alternance à la BNP, puis j’ai repris mes études avec une Licence an Administration Economique et Sociale en parallèle d’une classe préparatoire pour préparer les Admissions Parallèles, et j’ai atterri à l’emlyon. En école, j’ai effectué un stage en achats de commodités à Safran, entreprise aéronautique, et j’ai intégré Wavestone en septembre 2018 dans la division conseil en transports et énergies.

Tes stages étaient-ils calibrés pour le conseil ?

Si mes stages n’étaient pas forcément classiques comme peut l’être l’audit, je pense que les entreprises apprécient également les stages de terrain, où l’on a vraiment été impliqué et l’on a vraiment géré un projet, avancé sur de vrais objectifs. Ce sont des stages responsabilisants, qui permettent d’avoir des objectifs à réaliser, et des missions conséquentes à présenter lorsque l’on arrive en entretien.

Et ce stage en achats, était-il particulièrement pertinent pour le conseil ?

Particulièrement, je ne sais pas, mais ça ne m’a pas desservi. Ce qui était intéressant c’est que l’on m’avait confié un budget d’achat de 3 millions d’euros sur lequel j’avais des économies à réaliser. Il y avait donc une refonte de tout le portefeuille achats à réaliser, ainsi que des rencontres avec les fournisseurs et de nombreuses personnes en interne, que ce soit le département commercial, qualité, technique ou les à travers le monde. Pour résumer, l’aspect multi-acteurs, l’international et la dimension budgétaire étaient appréciés.

Ce n’est pas forcément le stage le plus pertinent, et d’autres en marketing, en production ont leurs vertus… Tout dépend du type de conseil que l’on veut faire par la suite.

Par rapport à tes expériences passées, qu’est-ce qui t’as attiré dans le conseil ?

J’ai choisi cette voie car je ne n’avais pas forcément envie de m’enfermer dans un poste. Ce que j’avais fait chez Safran était très vite routinier, on en revient à faire tout le temps les mêmes choses, et il y a peu de challenges. Je voulais un métier où l’on pouvait voir beaucoup d’entreprises différentes, être bousculé et apprendre très vite sur beaucoup de sujets. Le conseil est imbattable à ce niveau.

Et pourquoi le conseil en transports et en énergie ?

Si la practice regroupe les deux branches, c’est surtout sur les problématiques de transports que je suis positionné. Au sein des transports, les deux principales branches sont l’automobile et le transport aérien. J’ai choisi cette voie car je suis passionné d’automobile et j’avais déjà travaillé chez Safran donc je connaissais les enjeux des deux secteurs. La privatisation de la SNCF, la concurrence accrue sur les compagnies aériennes… Toutes ces évolutions en font un secteur porteur.  

Comment sont organisés les différents départements chez Wavestone ?

Chez Wavestone, et comme dans beaucoup de cabinets de conseils, l’organisation est matricielle, articulée en deux prismes : par secteur et par métier. La spécialisation peut d’abord se faire par secteur. Si je choisis banque et assurance, je ferai plusieurs métiers au sein de cette branche : du conseil en conformité, du digital, de la conduite du changement. Autrement, se spécialiser par métier est possible, en conformité ou dans le digital par exemple, spécialité que l’on exercera dans plusieurs secteurs. Lorsque quelqu’un rejoint Wavestone, il va donc choisir de se spécialiser, ou par secteur, ou par métier.

Pour vous faire une meilleure idée de l’exhaustivité de l’offre de Wavestone, les voici tels qu’ils sont présentés sur le site.

 

Sur le site de Wavestone, nous retrouvons même trois segmentations : par secteurs, fonctions et technologies. Si la spécialité par secteurs Energie et Transports n’existe pas telle quelle, c’est aussi que le cabinet est flexible en interne.

Et y a-t-il une différence de profils entre ceux qui choisissent la spécialisation métier et par secteur ?

En sortie d’école, soyons réalistes, nous avons très peu d’expertise. La seule valeur ajoutée que nous avons à apporter à l’entreprise est d’avoir une tête bien faite, d’être capable de réfléchir vite, de monter en compétence sur n’importe quel sujet, et de produire des documents fiables et de qualité aux clients. Ce sont les capacités d’analyse et de synthèse qui sont valorisées chez les diplômés d’école de commerce. Que nous les utilisions pour un métier ou un secteur, ce n’est pas gênant. Après, si l’on veut faire de la cyber-sécurité, mieux vaut avoir eu une expérience dans un secteur informatique, ou quelque chose qui se rapproche de près ou de loin à ce secteur.

En tout cas, chez Wavestone, nous ne sommes pas fermés aux profils n’ayant pas forcément d’expérience mais voulant se lancer dans un secteur ou un métier. Cela s’explique par la rapide montée en compétence des collaborateurs, d’abord par des journées de formation, mais surtout sur le terrain. Et puis les collègues sont toujours là pour s’entraider.  

Le quotidien du consultant, un métier peu routinier

Comment les missions sont-elles organisées du début à la fin ?

C’est compliqué car il existe de nombreux types de missions.

Tout d’abord, il y a les études. C’est une mission stratégique, où il faut étudier la faisabilité de la solution ou déterminer s’il est pertinent de se lancer sur un marché. Ces missions sont plutôt courtes, avec essentiellement : une phase de compréhension des besoins du client, pour comprendre ce qu’il veut. Puis une phase de recherche, où il faut se renseigner sur le sujet. Vient ensuite la phase d’analyse, où l’on va apporter notre valeur ajoutée, avoir un esprit critique sur les différentes sources d’information et les mettre en relation. Enfin vient la présentation, restitution des résultats de notre étude.

Les autres missions, plus opérationnelles, sont toutes très différentes mais les phases sont globalement les mêmes : recueillir les besoins du client, s’assurer du bon calendrier de déroulement de la mission et se mettre en phase avec lui puis le déroulement, qui dépend là vraiment des missions.

La durée de présence chez le client peut aussi beaucoup varier en fonction des missions. Sur les missions d’analyse, nous allons fournir nos résultats aux clients. Dans d’autres, plus opérationnelles, nous accompagnerons le changement. Par exemple, dans ma seconde mission, nous allons développer un logiciel de maintenance pour des outils, et nous devons donc faire une phase de recueil des données – pour trouver toutes les données qui seront présentes dans l’outil plus tard -. Vient ensuite une phase d’interaction avec les développeurs – pour traduire ces données en réalité logicielle -, tout en animant une communauté avec les utilisateurs futurs qui ont eux aussi leurs exigences. Une fois la solution développée vient le déploiement de l’outil avec de la conduite du changement, où notre rôle est alors d’enseigner aux collaborateurs à se servir de l’outil.

La phase commune à tous les types de missions est la compréhension des besoins du client, de recueil des données, et la phase où nous apportons ta valeur ajoutée, que ce soit par l’analyse puis présentation de données ou la mise en relation de personnes.

Y a-t-il une journée type ?

Tous les consultants vous le diront, il n’y en a pas. Quand je regarde autour de moi, chacun a une journée différente. Cela s’explique par la variété des missions proposées, et par le stade où en est chaque consultant.

Et quel est le quotidien d’un junior ?

Le consultant travaille souvent en autonomie, même si nous évoluons en équipe. En junior, le consultant travaille beaucoup sur des sujets de fond, d’analyse, de construction de supports/slides et de préparation d’ateliers. Bien sûr, au début de la journée, l’on regarde ses mails, assiste aux réunions auxquelles on doit assister, et avance sur des sujets de fond. Mais il est vraiment difficile de dresser une journée type tant elles sont variées. Par exemple, sur ma première mission, j’allais souvent en Belgique chez le client. Parfois je partais à 11h, prenais l’avion à 20h ; parfois c’était 7h, et je rentrais à 14h. C’est très varié.

Dans quelle taille d’équipe évolues-tu ?

Cela varie énormément de mission en mission. Tu peux par exemple être seul, si tu mènes une mission de PMO (Project Management Officer). Tu es alors chez le client, seul, et ton rôle est de coordonner les équipes. Dans ma mission précédente, où j’ai fait une étude, j’étais seul à plein temps et mon Senior Manager y était à mi-temps. Sur d’autres missions, où l’on doit rencontrer beaucoup de monde, faire beaucoup de réunions, on peut être une dizaine chez le client. La taille des équipes peut donc varier d’une à dix personnes, avec des niveaux d’expérience allant de un à vingt-cinq ans, ce qui reste rare.

Par curiosité, comment est menée la phase de recherche d’informations dans le conseil ?

Pour cette phase, nous allons rechercher toutes les informations disponibles C’est la valeur ajoutée des consultants. Nous avons deux sources d’informations principalement. La première est la base de données ou des cabinets d’analyse (Xerfi, Forester), qui font des analyses assez poussées. Soit on achète des analyses poussées, soit on utilise celles en stock.

La seconde source d’informations est nos collaborateurs en interne, qui ont été exposés à d’autres clients, sont au courant des dernières nouveautés, rumeurs, du marché. On s’en sert pour trouver des référents internes avec plus de connaissances.

Par la suite, on peut réaliser une analyse.

Et dans le second cas, quand tu veux une information en interne, tu envoies un mail à tout le monde ?

Dans l’idée c’est un peu ça, mais dans les faits on connait les experts dans certains domaines : ceux qui ont participé aux forums, qui ont déjà travaillé sur des missions similaires. Cela fait qu’on connaît l’interlocuteur clé dans chaque practice.

En plus de cela, nous disposons d’outils collaboratifs qui nous permettent de mettre des messages et de demander de l’aide sur tel ou tel sujet lorsque le besoin se présente.

L’avant : Pour entrer dans le conseil, prendre les problèmes sous le bon angle et avoir un bon relationnel

Quelles sont les qualités à avoir pour travailler dans ce domaine ?

Trois qualités me viennent en tête : être organisé, coachable, et à l’écoute.

Être organisé d’abord, car les missions de conseil sont extrêmement normées, notamment en termes de temps dédié à chaque phase, et il faut donc pouvoir respecter ses deadlines pour mener à bien ses missions. Cela est d’autant plus le cas que l’on est souvent amené à travailler en autonomie.

Être coachable ensuite, parce que le consultant fait forcément des erreurs, et même si le retour des supérieurs peut être bienveillant, il n’est pas toujours aussi bien formulé par les clients. La capacité à écouter les critiques et à agir dessus pour s’améliorer est donc vitale. Sans cela, il est impossible d’évoluer.

Enfin, il faut être particulièrement à l’écoute dans ce métier, car le consultant intervient chez un client externe. Nous n’avons donc pas toutes les informations utiles à la prise de décision, et c’est en écoutant les personnes de l’entreprise que nous comprendrons leurs intérêts et le fonctionnement interne. Seulement ainsi pouvons-nous ensuite les aider pertinemment.  

Rajoutons aussi qu’il ne faut pas avoir peur de travailler, et d’explorer des sujets que l’on ne maîtrise pas du tout.

Et des traits de caractère appréciés particulièrement chez Wavestone ?

Wavestone accorde beaucoup d’importance au cabinet en tant que tel. L’état d’esprit est très positif, et l’entraide est très présente afin de créer un vrai esprit d’équipe. Un profil individualiste ne sera donc pas apprécié.

Comment as-tu préparé ton entretien chez Wavestone ?

Commun à tous les entretiens, j’ai préparé les questions classiques : qualités, défauts, pourquoi avoir choisi cette voie, prise de recul sur chacun de mes choix de parcours, de mes expériences, bonnes ou mauvaises.

Ensuite, et cela rejoint la structure des cabinets, il faut réussir à créer un récit de son parcours amenant logiquement à ce poste. Logique, pas forcément parce que le parcours est sans erreur de parcours, toute « erreur » peut être justifiée par une action corrective. Il y a donc tout un travail de justification de parcours, peut-être plus que dans d’autres domaines dans la mesure où l’on rentre en conseil avec un profil relativement généraliste.

Enfin, et c’est propre au conseil j’ai préparé des études de cas, du market-sizing, mise en situation, pour être prêt aux entretiens. Les ressources sont classiques : le Case in Point et et les cours de Christophe Chaumont, professeur à l’emlyon donnant des cours pour intégrer les cabinets de conseil en organisation. J’ai préparé tout seul, puis un peu avec un ami qui voulait également postuler.

Wavestone, un cabinet lucide et dynamique      

Comment se différencie Wavestone des autres cabinets de conseil ?

De deux manières.

La première concerne les collaborateurs. Comme dit plus tôt, la manière d’être très collaboratifs. Les consultants évoluent dans une manière très positive, c’est d’ailleurs le nouveau slogan de l’entreprise, « Le positive way ». On aborde tout d’une manière positive, avec un point de vue beaucoup plus joyeux sur la manière d’opérer, et cela se ressent dans tous les contacts que l’on a en interne. Les événements internes sont nombreux, un peu atypiques : sur de nouvelles offres, des personnes ayant développé une entreprise n’ayant rien à voir avec le conseil. J’ai par exemple pu entendre un entrepreneur ayant fait du vélo solaire pour rejoindre Lyon à la Chine. C’est vraiment du développement personnel, un état d’esprit différent et agréable au quotidien.

La seconde concerne la manière de gérer l’encadrement et le staffing. Dans de nombreux cabinets, le staffing est fait par la personne qui a obtenu le contrat, généralement le partner ou le senior manager. Cela peut souvent engendrer des inégalités selon si l’on s’entend bien ou pas avec cette personne. Chez Wavestone, chaque manager ou senior manager s’occupe de son staffing. Cette personne est responsable du développement de carrière de ses consultants, en plus de ses missions. Cette personne va nous positionner sur des missions pour nous faire monter en compétences. Elle assure notre développement de carrière.

Les différences pour les clients ?

Le client a un seul point de contact avec l’entreprise, puisque nous avons des commerciaux dédiés, tandis que dans d’autres entreprises c’est le partner qui s’en occupe. Cette personne reste donc à disposition du client, d’avoir un vrai suivi dans la relation client-prestataire.

Ensuite, Wavestone étant né d’une fusion, il y a deux ans, donc nos process et outils ont été remis à plat récemment. Cette nouveauté est appréciée de nos clients.

Pour finir, qu’est-ce qui te plait le plus dans tes missions actuelles

Pour l’instant, j’ai deux missions à mon actif. La première, une mission d’analyse, m’a beaucoup plu. J’ai particulièrement apprécié le travail de recherche pour émettre une recommandation stratégique. La deuxième s’annonce plus longue, c’est de l’accompagnement du changement.

Ce qui me plait dans le métier de consultant, c’est le fait d’être tous les jours challengé sur un métier, un secteur. Tous les soirs, je me couche en ayant appris quelque chose. J’ai plus appris en quatre mois qu’en deux ans en entreprise.

J’aime aussi beaucoup le secteur des transports urbains, qui est en pleine mutation. Les transports urbains évoluent avec les offres « Mobility as a service », des offres de mobilité intégrant tous les modes de transports – trains, bus, métro, VTC, trottinettes, scooters – dans une seule application. Ces sujets changent en profondeur la manière de se déplacer en ville. En parallèle, le secteur des transports se lie de plus en plus à d’autres, comme celui de l’automobile avec de plus en plus d’entreprises développant leurs offres de transport. Ces changements en font un secteur très porteur.

Une dernière information utile à transmettre aux étudiants ?

Il y en a beaucoup (rires). Si j’étais à leur place, je n’hésiterais pas à contacter des anciens travaillant dans des secteurs qui les intéressent. Entre du conseil en stratégie chez McKinsey, du conseil en organisation & management chez Wavestone, chez Capgemini Consulting ou Deloitte, et du conseil en SI chez Wave Asteria, il y a un monde. Ça n’a rien à voir. Les missions sont complètement différentes, et l’idée que l’on peut se faire du conseil aussi. Ils ont vraiment intérêt à comprendre la différence entre le conseil en stratégie, le conseil en management (dit ‘mana’) et le conseil en SI, et aller rapidement contacter des anciens de l’école travaillant dans ces entreprises pour avoir un aperçu de ce qu’elle fait.

Quelque chose que tu aurais aimé avoir ?

J’ai été très proactif dans mes recherches, contactant beaucoup d’anciens, demandant des retours sur le groupe de conseil. J’aurais apprécié avoir plus d’informations sur les personnes, même en poste, pour plus facilement les contacter : ceux qui sont en poste, en stage, ou qui y sont passés, pour pouvoir parler un peu. J’ai par exemple accompagné des personnes que j’ai cooptées chez Wavestone, et leur processus se passent bien. D’ailleurs, si des personnes souhaitent être accompagnées dans leur candidature à Wavestone, qu’elles n’hésitent pas à me contacter.