Décryptage des ambitions d’emlyon business school horizon 2025 avec Isabelle Huault

Décryptage des ambitions d’emlyon business school horizon 2025 avec Isabelle Huault

En très peu de temps, l’école a connu plusieurs transformations. La question qui est souvent revenue sur les lèvres inquiètes des étudiants était : “mais où va-t-on ?” C’est à cette question que nous souhaitons répondre avec cette édition spéciale du M, Au cœur de Confluence 2025. Pour commencer cette série d’articles sur le décryptage du plan Confluences 2025 d’emlyon business school, nous avons interviewé Isabelle Huault, Présidente du directoire, afin d’avoir un aperçu global des objectifs et des ambitions de l’école, ainsi que tous les projets déjà lancés pour les atteindre. 

Depuis mon arrivée, je n’ai de cesse, avec la Doyenne des programmes, de concevoir des parcours, des doubles diplômes innovants, de construire des certificats et des tracks pour renforcer l’offre proposée par emlyon à ses étudiants ; afin qu’elle soit pertinente et en phase avec les besoins des entreprises.

Nous souhaitons faire un point sur votre arrivée à la présidence du directoire. Avez-vous candidaté ou sommes-nous venus vous chercher ? Si tel est le cas, pourquoi avoir accepté ?

J’étais présidente de l’Université Dauphine, jusqu’au 31 août 2020. J’avais l’intention de me présenter pour un second mandat. J’avais d’ailleurs rédigé un programme pour me faire réélire, lorsque j’ai été approchée par emlyon pour assurer la présidence du directoire et, après mûre réflexion, j’ai décidé de me porter candidate.

Ma motivation a tenu en deux points : premièrement, en tant que Lyonnaise et ancienne de l’école, j’ai un attachement particulier à emlyon et à la région. Ensuite, l’école traversait une période assez mouvementée et je souhaitais la mettre sur une trajectoire vertueuse même si, selon moi, elle n’avait pas perdu ses fondamentaux mais avait besoin d’une gouvernance plus stable. 

Ceux qui m’ont approchée ont certainement pensé que mon profil universitaire et ma connaissance du secteur de l’enseignement supérieur, national et international, pouvait être un avantage pour l’école en lui permettant de promouvoir l’excellence académique ; par rapport à un profil plus « managérial » qui aurait pu être incarné par un candidat venu du monde de l’entreprise. Le choix s’est donc porté sur un profil académique, ce qui est d’ailleurs le cas pour la grande majorité des Écoles de notre groupe stratégique, tant au niveau national qu’international.

Quel regard portez-vous sur le renouvellement complet du Directoire en 2020 ? 

J’ai recruté les personnes qui composent ce nouveau directoire. En effet, à mon arrivée, le Président du directoire en place assurait la transition – c’était le cas de Tugrul Atamer – ou arrivaient en fin de mandat – je pense notamment à Fabienne Autier, Doyenne de la faculté. Il était alors possible d’y inclure jusqu’à 5 personnes selon les statuts de l’école ; j’ai recruté des personnes avec qui je savais pouvoir bien travailler, qui m’ont laissé une très bonne impression lors des entretiens de recrutement. Aujourd’hui, le directoire comprend :

– Annabel-Mauve Bonnefous, Doyenne des programmes, 

– Tessa Melkonian, Doyenne de la faculté et de la recherche, diplômée de l’école, promotion 97,

– Nicolas Pejout, Directeur de la stratégie et du développement de l’école, qui était Directeur Général des Services à Dauphine, lorsque j’étais Présidente et avec qui j’ai l’habitude et le plaisir de travailler depuis 3 ans, 

– Bruno Tallent, Directeur de communication, marketing et relations entreprises, également diplômé de l’école, promotion 87, que j’ai eu l’occasion de rencontrer durant l’été 2020. En tant qu’ancien, il est très attaché à l’École, à la « marque » emlyon et à son évolution. 

Ce directoire a une coloration singulière, parce qu’il est composé de plusieurs alumni et parce qu’il est paritaire avec 3 femmes et 2 hommes. Toutes et tous ont été recrutés pour leurs compétences et leur expérience.

Pour les sélectionner, je me suis fondée sur leurs réussites, leur parcours, ainsi que sur leur personnalité : leur capacité à s’intégrer à l’équipe et à travailler de manière collaborative, hors des silos. Nous travaillons de façon très transversale, ce qui confère au directoire une dynamique très collégiale.

Cette diversité de profils, de genres et des trajectoires est une force mais le fait qu’il y ait de nombreux alumni à son bord témoigne d’un attachement fort à l’école, d’une volonté de la faire évoluer de façon positive. Les années d’études représentent des années souvent heureuses et suscitent de l’attachement. Aujourd’hui encore, les anciens souhaitent donner de leur temps à l’école.

Le plan stratégique Confluences 2025 était-il une volonté du nouveau directoire ou est-il issu d’une tradition plus longue ? 

Dès juin 2020, lorsque ma nomination a été confirmée, j’ai élaboré une première version du plan stratégique déjà dénommé Confluences 2025, mais je voulais qu’il fasse l’objet d’échanges avec l’ensemble du directoire et toutes les autres parties prenantes de l’école. J’ai, en effet, esquissé les grands axes du plan et en octobre, à ma demande, le personnel de l’école, les professeurs ainsi que des groupes de travail s’en sont emparé et ont fait des propositions pour l’enrichir. Le plan stratégique est le résultat d’une démarche collégiale et de co-construction. Les choses se sont ensuite enchaînées assez rapidement ; nous devions proposer un projet et un business plan aux parties prenantes et aux actionnaires de l’école.

En ce moment, de nombreux plans stratégiques – celui d’Audencia, de TBS ou encore de Kedge – sont dévoilés. Toutes les écoles se situent dans le même environnement concurrentiel, font face aux mêmes enjeux socio-économiques et à la même compétition internationale. Il n’est donc pas anormal de trouver de manière récurrente des thématiques communes comme l’internationalisation, la digitalisation ou la responsabilité sociale.

Le plan  stratégique est issu d’une démarche de co-construction.

Ce qui est différenciant, c’est la perspective avec laquelle nous allons incarner ce plan, déployer la stratégie, l’enraciner dans une histoire et puis, l’exécuter. À emlyon, la singularité se situe principalement dans une forte tradition entrepreneuriale, plus prégnante qu’ailleurs, inscrite dans notre signature pédagogique « early maker ». Par ailleurs, en matière de transformation de nos programmes de formation, à l’aune des enjeux sociaux et environnementaux, notre ambition est radicale. Nous revisitons en effet nos formations au regard des 17 objectifs du développement durable : chaque unité d’enseignement se devra désormais d’évoquer les problématiques qui leur sont liées. Dès 2021, il sera difficilement concevable de dispenser un cours de marketing sans que la question de la consommation responsable ou de l’obsolescence programmée ne soient évoquées, ou un cours de finance, sans que les sujets de la corruption ou de la finance durable ne soient abordés. Nous avons donc créé un label « Sustainable Development Goals Inside » pour déployer cette orientation au sein de tous nos programmes.

Enfin, emlyon veut devenir « société à mission » et cette qualité sera inscrite dans ses statuts en juillet 2021. D’autres écoles de commerce deviennent société à mission. À emlyon, la démarche que nous adoptons pour définir notre raison d’être est tout aussi importante que le résultat. Nous avons fait le choix d’adopter une démarche très collégiale et de co-construction en fédérant toute la communauté d’emlyon – la direction, les professeurs, le personnel et les étudiants, et les alumni – autour de la définition de notre raison d’être, de notre mission, de nos objectifs et de nos leviers d’action. Nous prenons ce sujet très au sérieux, nous y travaillons de manière engagée et intense, et je pense que l’exercice sera réussi pour emlyon.

Nous ne menons pas une course à la croissance, mais il y a une nécessité d’aller chercher des revenus pour faire vivre le modèle. […] Avec le plan stratégique, nous ne renonçons pas à la croissance. Nous nous concentrons sur une croissance organique.

L’école a longtemps été dans une stratégie de croissance et d’expansion. N’est-ce pas le moment de consolider les bases ? 

Le financement de toutes les écoles de commerce repose sur les droits de scolarité. Nous ne menons pas une course à la croissance, mais il y a une nécessité d’aller chercher des revenus pour faire vivre le modèle. Nous proposons des formations attractives, aux étudiantes et étudiants nationaux et internationaux. Avec le plan stratégique, nous ne renonçons pas à la croissance. Nous nous concentrons sur une croissance organique par le développement de nouveaux campus (par exemple à Mumbai en Inde) et de nouveaux programmes en lien avec les évolutions du monde socio-économique et du marché du travail. La réflexion doit alors porter sur les effectifs associés à chacun des programmes. L’école a annoncé dans son business plan une stabilisation, voire une légère diminution du nombre de places en PGE. Dès cette année, nous avons réduit le nombre de places PGE via les admissions sur titres français pour les rediriger vers les admissions sur titres internationaux. 

L’école a annoncé dans son business plan […] une légère diminution du nombre de places en PGE […] nous avons réduit le nombre de places PGE via les admissions sur titre redirigées vers les admissions sur titre internationaux.

Nous souhaitons consolider les effectifs du Global BBA (Bachelor in Business Administration) emlyon qui a été créé il y a 4 ans, le faire parvenir à maturité, non pas au détriment de la sélectivité, mais en maintenant la qualité académique.

Nous créons de nouveaux MSc in innovants et nous voulons renforcer l’Executive Education, où le potentiel de développement est encore significatif. 

Sur la base d’une augmentation d’effectifs par le lancement de nouveaux Masters of Science, de nouveaux programmes diplômants et certifiants en Executive Education et de la consolidation du Global BBA, mais également via l’ouverture de nouveaux campus, nous passerions de 8 600 étudiants aujourd’hui, à 12 000 en 2025, ce qui reste très raisonnable.

La question de la soutenabilité financière est cruciale mais n’est pas évoquée dans les communiqués de presse. Comment emlyon compte créer un modèle rentable ?

Lorsque j’étais à la tête de Paris Dauphine, et bien que l’université reçoive une dotation publique, la question de la soutenabilité financière se posait aussi. Mais cette question est d’une brûlante actualité pour les business schools, qui ont vu leurs ressources diminuer à la suite de la réforme des chambres de commerce. La CCI de Lyon a donc fait le choix novateur et précurseur de faire entrer un fond d’investissement et BPI France au capital de l’Ecole pour accroître les ressources financières. Ces ressources nous permettent de rester dans la course internationale pour recruter des professeurs-chercheurs de haut niveau, pour développer la digitalisation, améliorer l’expérience étudiante, renforcer l’accompagnement carrière, investir sur le plan immobilier etc. 

Cette ouverture du capital permet d’assurer la soutenabilité financière et le développement de l’École, selon des normes de rentabilité conformes à celles de notre groupe stratégique. Nos actionnaires ont investi dans la « marque » emlyon, sa valeur immatérielle, son prestige et son rayonnement. Ils ne réclament pas de dividendes durant les premières années de présence au capital de l’Ecole et sont en soutien de nos projets stratégiques ; par exemple, le développement digital, ou le recrutement de postes de professeurs-chercheurs pour assurer le meilleur encadrement pédagogique possible. 

L’entrée du fonds d’investissement et de BPI France est donc une opportunité pour l’école. Évidemment, le fond Qualium souhaite avoir un retour sur investissement, mais il est conscient que la valeur de l’École réside dans son capital immatériel, et adopte une vision long terme. Contrairement à ce qu’ont pu dire ou écrire certains, il ne s’agit nullement d’un processus de financiarisation. Les actionnaires investissent dans un projet académique et scientifique. L’école peut ainsi recruter 10 professeurs supplémentaires tous les ans pour atteindre 200 professeurs chercheurs dans quelques années, contre 160 aujourd’hui.

Cette ouverture du capital permet d’assurer la soutenabilité financière et le développement de l’École […]  il ne s’agit nullement d’un processus de financiarisation. […] Nos actionnaires sont en soutien de nos projets stratégiques.

Des établissements empruntent d’autres voies : ne financent pas de recherche et n’investissent pas dans leur corps professoral, ils font alors des bénéfices bien supérieurs à ceux auxquels emlyon pourrait prétendre.  À emlyon, nous avons fait le choix d’investir dans l’excellence académique. Nous voulons « marcher sur deux jambes » : la soutenabilité financière, sans laquelle le développement n’est pas possible, et le projet académique qui permet de faire rayonner l’École et d’assurer son attractivité.

Ce projet d’ouverture du capital va encore plus loin puisque les alumni vont pouvoir devenir actionnaires de l’école et devenir partie prenante de son évolution. L’ouverture du capital aux alumni fait partie d’un projet plus large de densifier les liens entre étudiants, Ecole et alumni. Au-delà, cette volonté d’intégrer les alumni s’incarne dans le recrutement de vacataires-alumni. La création d’une direction Advancement & Alumni relation avec à sa tête un diplômé de l’école, Marc Thiollier permettra de systématiser ces initiatives, consolider la relation avec les anciens. 

Le plan stratégique fait la part belle à la RSE mais les engagements d’emlyon sont-ils concrets ?

Les actions sont concrètes et l’on ne saurait être accusés de green ou de social washing. J’ai évoqué l’évolution substantielle de nos programmes de formation en lien avec les objectifs du développement durable. Nous créons par ailleurs l’École de la qualification numérique ‘la toile’ pour des jeunes en décrochage scolaire ou chômeurs. Il s’agit d’une formation gratuite aux métiers du numérique, dispensée dans nos Makers’ Lab.

L’école fait aussi évoluer son fonctionnement et sa propre organisation par la réalisation de son bilan carbone. Concernant le Hub Gerland, nous serons respectueux des normes environnementales les plus exigeantes et obtiendrons des certifications et labellisations qui correspondent aux meilleurs niveaux. Il n’y aura pas par exemple de parking à Gerland, afin de privilégier les mobilités douces.

Dans le cadre du volet social du plan stratégique que nous souhaitons développer à emlyon, la politique handicap représente un axe important, qu’il s’agisse d’accessibilité sur le campus, mais également de prise en charge et d’accompagnement des étudiantes et étudiants et du personnel en situation de handicap.  Nous avons aussi une stratégie ambitieuse sur la question des luttes contre les discriminations, d’égalité femme-homme, nous développons notre capacité à proposer des bourses aux étudiantes et étudiants, via la Fondation emlyon que nous réactivons, afin de promouvoir l’ouverture et la diversité sociales au sein de l’Ecole. 

La direction RSE m’est directement rattachée, ce qui est un signal fort de son caractère stratégique. 

L’objectif affiché d’emlyon est de se hisser dans le top 15 des Global Business Universities européennes. Comment des thématiques comme la recherche et la RSE permettent de gagner des places au classement ?  

Les classements sont un aboutissement et le résultat de l’ensemble des actions que nous entreprenons. Notre objectif premier est la qualité et la pertinence du projet académique et éducatif, son exigence et son excellence. Le classement est la matérialisation de notre réussite, mais jamais un but en lui-même.

La majorité des étudiantes et étudiants veulent une école qui rayonne, qui excelle, qui offre une expérience riche, qui propose une pédagogie stimulante et qui incarne des valeurs humanistes. Nous avons fait de l’expérience des étudiants à emlyon un de nos objectifs prioritaires, comme le souligne notre nouvelle baseline « Explore here, make now ».

La stratégie Confluences 2025 de l’école accorde une place importante à l’hybridation. Qu’est-ce qui se cache concrètement derrière ce terme ? 

Aujourd’hui, pour affronter la complexité du monde socio-économique, il ne suffit plus d’avoir des connaissances en management et en sciences de gestion uniquement. Il faut irriguer ces disciplines avec d’autres savoirs comme ceux issus de l’intelligence artificielle, des sciences des données, des sciences humaines et sociales, de l’art, du design. L’objectif étant de former « l’honnête homme » (ou l’honnête femme) du XXIème siècle, complet du point de vue de sa formation, qui a su se nourrir au contact d’autres disciplines pour comprendre l’entreprise et les organisations. Cette pluridisciplinarité le rend capable de travailler avec des ingénieurs comme avec des data-scientists. C’est pourquoi nous souhaitons désormais employer davantage l’expression de Global Business University, plus large que celle de business school, sans doute trop focalisée sur les seules sciences du management.

Pour affronter la complexité du monde socio-économique, il ne suffit plus d’avoir des connaissances en management (…).

L’hybridation peut prendre différentes formes dans la pédagogie que propose emlyon. Le parcours « Business Médiation » autour du management de l’innovation en partenariat avec trois écoles d’ingénieur et une école d’agronomie est emblématique. Nous travaillons actuellement à la création d’une summer school avec la Cité du design de Saint-Etienne, une des meilleures écoles de design de France. Nous sommes en discussion avec l’Ecole Normale Supérieure de Lyon pour construire un certificat « recherche » au sein du PGE. Nous discutons avec les Mines de Saint-Etienne et l’INSA pour la création de MSc in hybrides. Depuis mon arrivée, je n’ai de cesse, avec la Doyenne des programmes, de concevoir des parcours, des doubles diplômes innovants, de construire des certificats et des tracks pour renforcer l’offre proposée par emlyon à ses étudiants ; afin qu’elle soit pertinente et en phase avec les besoins des entreprises. 

De nombreuses personnes considèrent qu’emlyon est devenu la 5ème école de commerce, que souhaitez-vous en dire ? Ceci concerne surtout le PGE, quelle est la place de ce programme au sein de l’école pour le directoire ?

Il n’y a pas eu de classement SIGEM en 2020. La donnée conjoncturelle qui pourrait faire baisser emlyon dans certains classements et ce, de manière très provisoire à mon avis compte tenu de la dynamique positive qui est la nôtre, est le renouvellement de l’accréditation de la CEFDG (Commission d’évaluation des formations et diplômes de gestion) pour le master in management pour 3 ans au lieu de 5 ans. Or, ce critère pèse lourd dans certains classements. Nous maintenons notre position de 4ème dans de nombreux classements ; nous performons très bien dans des classements internationaux qui nous placent comme la deuxième business school française, en matière de recherche ou encore d’employabilité. 

emlyon vise surtout un positionnement européen parmi les 15 meilleures et je ne suis pas du tout inquiète compte-tenu de la politique que nous menons. Les étudiants doivent être confiants sur ce point.

Vous organisez des entretiens individuels avec les étudiants. Est-ce révélateur de votre envie d’établir un lien de confiance avec les étudiants ? 

Je souhaite privilégier un contact direct avec les étudiants, public pour lequel nous travaillons en priorité. L’objectif est de se nourrir au contact de la parole des étudiantes et étudiants recueillie lors ces moments d’échange. Il s’agit de s’imprégner des problématiques des étudiants et de faire remonter des idées qui seront ensuite discutées de manière collégiale, ou réglées directement avec les personnes concernées.

Merci à Isabelle Huault pour son temps et ses réponses.


RETOUR SUR LE PARCOURS D’ISABELLE HUAULT 
Diplômée du PGE emlyon business school promotion 1990, Isabelle Huault obtient un doctorat en sciences de gestion à l’Université Jean-Moulin Lyon 3 spécialisé dans la théorie des organisations (1994), puis elle obtient une HDR (Habilitation à diriger les recherches) en sciences de gestion en 1996 avant d’obtenir l’agrégation en 1999. Après une carrière de maîtresse de conférences puis d’universitaire dans les universités de Versailles-Saint-Quentin, Paris-Est-Créteil Val-de-Marne et Panthéon-Assas Paris 2, elle devient professeur à Paris-Dauphine en 2005. Une fois entrée, elle n’en sortira plus, et y occupera de nombreuses fonctions jusqu’en 2020. En 2006, elle préside l’AIMS (Association internationale de management stratégique). De 2009 à 2015, elle devient Directrice du centre de recherches Dauphine Recherches en Management avant d’être élue vice-présidente en 2015. Ses résultats l’ont conduite à être élue Présidente de l’Université Paris-Dauphine l’année suivante. Parallèlement à ses activités à Paris-Dauphine, elle est élue vice-présidente du CNU (Conseil national des universités) en 2011, dans la section sciences de gestion. Enfin, son parcours la mène en septembre 2020 à être élue Présidente du Directoire et Directrice Générale d’emlyon business school.


Par Carole Zheng et Colin Faguet, rédacteurs chez Verbat’em