Dea Gjokuta : Tout d’abord, pouvez-vous me parler de vous et de votre expérience ?
Catou Faust : Je m’appelle Catou Faust, je suis professeur à emlyon depuis 5 ans maintenant. Je suis responsable des cours PassLab, Manager les équipes Internationales et j’enseigne le Management Stratégique des RH.
Avant mon expérience au sein de l’école, j’étais au Japon, à Yokohama où j’ai fait ma thèse sur les compétences interculturelles des managers dans les entreprises internationales telles que Renault-Nissan.
D : Qu’entendez-vous par “compétence interculturelle” ?
C : La compétence interculturelle, encore aujourd’hui, a tendance à échapper aux radars des entreprises. Souvent, il existe deux cas de figures : soit on considère qu’il s’agit d’une compétence innée, auquel cas des efforts sont attendus de la part de la personne pour s’adapter, soit il on considère que ces compétences s’apprennent, il existe alors des formations qui, bien souvent, ne sont pas adaptées.
Je vous donne un exemple : vous arrivez en Russie pour prendre un poste dans une ville industrielle à 3000 km de Moscou et on vous fait suivre un séminaire qui vous briefe sur la culture russe et les particularités de la vie à Moscou.
D : Comment définiriez-vous le management d’équipe internationale ?
C : Pour moi, le management, c’est faire travailler ensemble des personnes qui ont des visions et représentations des choses différentes pour obtenir un résultat qui satisfait tout le monde.
Le manager dans ce contexte est quelqu’un qui est interculturellement compétent, qui sait discerner ce qui est culturel dans les attitudes de ses coéquipiers. Il ne s’agit pas forcément d’expliquer ces différences culturelles aux collaborateurs, mais de les comprendre, et de mettre en place les solutions qui facilitent la communication et limitent les malentendus.
Voici un exemple : une entreprise française achète une entreprise suisse ; déjà Pour commencer, cela entraîne des tensions avant même que les équipes ne se rencontrent, car les Suisses sont peu flattés d’être rachetés par des Français. Peu après, on trouve des problèmes de communication entre les équipes, et des consultants en management interculturel sont appelés afin de mettre en lumière les raisons du conflit. Ils libèrent la parole en invitant les collaborateurs à exprimer leur mécontentement de vive voix, tentant ainsi d’amener chacun à comprendre le point de vue de l’autre. Pour les Suisses, c’est le tout qui fait la qualité, de la relation au distributeur jusqu’à la production, alors que pour les Français, un produit de qualité est un produit bien conçu, peu importent les conditions dans lesquelles il aura été fabriqué. Les Français trouvent que les Suisses sont pointilleux, les Suisses trouvent que les Français improvisent. Une fois que tout le monde a exprimé ses doléances, il est plus facile de construire un cadre de travail qui prend en compte ces différences et qui garde le meilleur des deux mondes.
D : Est-ce possible d’apprendre comment devenir un bon manager ‘international’ ?
C : Sur le papier, la compétence linguistique est importante, et elle entre dans les critères. Toutefois, elle seule ne suffit pas pour diriger une équipe. Naviguer entre les problématiques dans une équipe internationale demande tout d’abord une compétence d’observation. Il faut observer comment se déroulent les choses, quelles dynamiques se créent dans l’équipe et comment les gens communiquent. Il faut également savoir écouter ses collègues et être indulgent avec les erreurs des autres, en se rappelant que nous-mêmes pouvons passer à côté de choses de temps en temps sans nous en rendre compte.
D : À partir de quel moment peut-on parler d’équipe internationale ? Quel pourcentage de cultures différentes faut-il pour pouvoir employer ce terme, et sinon, est-ce qu’on observe une ‘assimilation’ de la culture minoritaire ?
C : Nous pouvons parler d’équipe internationale dès qu’il y a de la variété. Il n’y a pas besoin de pourcentages pour cela. En ce qui concerne les cultures ‘minoritaires’ dans une équipe, il se peut qu’on observe une acculturation, terme qui est souvent utilisé avec une connotation négative, mais qui veut simplement dire qu’une personne adopte les traits culturels d’un groupe. On peut s’acculturer à un groupe social ou national, ou même à une culture d’entreprise, mais il faut garder à l’esprit que cela ne se fait que sur les parties visibles de la culture… Je prends le cas de Renault-Nissan pour illustrer mes propos. Il peut y avoir deux ingénieurs, l’un Japonais, l’autre Français qui ont fait exactement les mêmes études, qui ont le même âge, qui parlent anglais et qui sont passionnés d’automobiles, et leur façon de percevoir le monde sera quand même très différente.
D : Quels sont les bénéfices d’une équipe pluriculturelle ?
C : Souvent nous entendons “Ah, c’est une richesse !” et nous sommes amenés à accepter cette idée à sa valeur nominale, mais pour que ce soit le cas, il faut que le contexte soit le bon. Il est important que les choses se déroulent dans un contexte de confiance, et pour créer ces conditions de confiance, il ne faut pas oublier que les gens ont des attentes différentes de leur travail, et qu’ils travaillent différemment.
D : Quelles sont les difficultés rencontrées dans une équipe pluriculturelle?
C : C’est humain d’aller vers ce qui est plus connu et confortable – il n’est donc pas inattendu que chacun se tourne vers les gens qui partagent la même culture. Avec les personnes qui parlent la même langue, qui ont les mêmes références et la même façon de travailler, il faut faire moins d’effort, la compréhension est meilleure. Pour bien travailler dans des telles équipes, l’envie de découvrir les autres est primordiale. Si l’on perd cette envie, la compétence interculturelle disparaît aussi.
D : Avez-vous un exemple de pratique à ne pas suivre quand on encadre une équipe internationale ?
C : D’abord, lorsque l’on manage une équipe, il ne faut pas considérer que nous devons “faire travailler” les personnes avec qui nous travaillons, ces gens travaillaient bien avant que l’on soit là ! C’est pourtant une expression couramment entendue. De même, il ne faut pas arriver dans une équipe avec l’idée de déployer ce qu’on a toujours fait. Il est important de se laisser un temps d’observation car sinon, nous allons projeter des choses sur nos coéquipiers.
Ceci étant dit, le management se déroule dans un contexte où le rythme de travail est soutenu et les niveaux de stress aussi. Ce contexte n’est souvent pas propice pour se laisser un temps d’observation.
D : Pensez-vous que dans le contexte actuel de la globalisation, l’équipe monoculturelle devient has-been ?
C : Je ne dirais pas cela. D’abord je ne pense pas que les deux soient incompatibles ou en compétition. Les équipes monoculturelles sont appropriées dans leur contexte particulier. Une équipe monoculturelle apporte moins de diversité de formes de pensée mais peut travailler rapidement et efficacement, car tout le monde se comprend à demi-mot. Une équipe pluriculturelle vient avec ses bénéfices (diversité de méthodes et façons de penser) et ses difficultés, comme nous avons discuté plus haut.
D : Pour finir, quel est votre aspect préféré dans le management d’une équipe internationale ?
C : Ce que je préfère dans une telle équipe c’est sans doute l’aspect interculturel, le fait de pouvoir observer tous ces comportements différents, et comment ils interagissent.
Par Dea Gjokuta, rédactrice chez Verbat’em
